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企业励志短文章3篇

时间:2019-03-17来源:申粤轩菜谱 -[收藏本文]

  领导要善于给下属“修路”,善于“修路”是执行力的体现,主管的责任:定目标,定人选,“修大路”。身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业伴随我们一路前行,一起来看看学习啦小编为大家精心推荐的企业励志短文章3篇,希望能够对您有所帮助。

  “我不管过程,我要的是结果!”

  “大家要好好干,谁在这个月产量能达到1000件,奖金就多发500元……”

  “工作数量和质量达不到标准的,要扣发当月奖金……”

  我们经常听见经理们在会上这样说,在和员工谈话时这样说,在对下属发脾气时这样说,要结果而不管过程,似乎已经是经理们的一句口头禅了。但是,我们想一想,这样的口头禅是不是有一些不合理的地方呢?

  在简单生产条件下,员工要提高绩效,根本不用掌握特殊的技能和通路,也不存在复杂的程序接口,只要肯努力就行。因此,这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的,好比你对从没有到过北京的人说:“一小时内赶到西直门,我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走,甚至连西直门都没有听说过,又怎么能按时到达呢?

  当然,如果组织中人人都是《把信送给加西亚》中的罗文中尉,人人都“没有任何借口”,总之人人都是合格的下属的话,以上要求应该是不过分的。可是,罗文之所以值得学习,也是物以稀为贵的缘故,说明我们的下属中,像罗文那样的太少了。所以,作为管理者,不光要会规划目标和发号施令,还要学会“修路”,因为改进系统比目标更重要。

  一个公司最重要的是人,这听起来好像不错,只要他手下的人没有问题了,公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献,工作得更努力一些,公司的问题就解决了。而实际情况是:每个人的工作不可能都是自动自发的,也没有那么高的规划能力,个人实现目标表现出色,公司不一定就会表现出色,追求个人表现最大化,个人的表现加起来未必等于公司的表现。

  例如,奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民,他的小麦亩产量不会增加一倍,如果你非要他亩产增加一倍,他就只好想别的“增产”了。可见,管理系统是有能力极限的,系统了绝大部分的结果,如果没有恰当的通路选择,空有目标和要求是不行的。

  主管的责任:定目标,定人选,“修大路”

  作为主管,除了提出目标和要求,除了提供必要的资源(财权),除了选定合适的人选,剩下的事情就是“修路”,针对的是完成任务的路径(也可以叫做程序)。就像在销售管理中,通路是至关重要的,甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中,也存在通路精耕和通路制胜的道理。

  当然,不同的规模和管理层次,对路径的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的产品,但不能增加成本和增添设备。”这是最高决策者的要求。此时,通路其实已经给设定了:在不增加投入的前提下,通过管理和技术手段来保证产品质量。

  “明天一定拿出合格的产品,车间主任负责,技术科协助。”这是生产经理的要求。此时的通路是:技术科配合生产车间解决质量问题。

  “明天去协助车间生产出合格的产品,首先看看我们的作业指导书还有什么问题,做好改进情况的记录,必要时可进行调整。”这是技术科科长对技术员的要求,此时的通路也是明确的:通过审核和调整操作规程的途径来保证产品质量。

  如果换一种方式,从上到下都是一种要求——合格的产品,让下属自己寻找通路。这样所有的领导都好当了,可是效果就难说了,除非你能保证你的下属都是“罗文”。否则当完不成任务的时候,这样的主管会说:“我都要求了,可他们就是不听!”言外之意好像主管本身已经合格的尽到了自己的责任,都怪下属不是“罗文”。

  善于“修路”是执行力文化的体现

  当然,所谓的通路,通常情况下是不需要明示的,至少不一定需要口头的明确交代,而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯,有的则见于组织的制度和流程,甚至有些宿迁最好的癫痫医院通路是由所决定的,企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。

  例如,一个平时善于分析问题的主管,在遇到问题的时候,也都经常引导下属分析问题,并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳分析,找出问题存在的根源,然后从根本上解决问题。这样,当下属遇到问题的时候,也会而然地习惯于分析问题。

  流程设计是组织的一个基本问题,流程所规范的就是解决问题的途径。平时把通过流程把途径规划好了,就会省去很多平时“指路”的麻烦。只有领导把日常的工作路径用流程规划好了,才能腾出更多的时间来处理一些意外事件或考虑管理改进。

  企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯,企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如:企业文化倡导创新,下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任;企业文化倡导保守(有的企业就是拿犯错误的多寡来进行评价绩效),员工在平时的工作中就会“宁推不拦”,因为“拦”的职责越多,犯错误的机会就越大。

  作为主管,平时的路修好了,关键时候才能一声令下,指哪打哪。为什么说主管就是培训师,其实强调的就是主管的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”,做不到未雨绸缪,关键时候就只能临时抱佛脚,结果可想而知,往往车到山前却没有路,反而抱怨下属不是“罗文”。

  尤其对于管理难题的解决和管理改进过程,通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变;尤其当这种改变是被动进行的时候,如果不为其提供恰当的通路(包括心理通路),下属更会无所适从甚至变相抵消。

  例如在推行绩效的过程中,如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束,这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候,我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来,让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路,才有利于考核的推行和保证考核的效果。

  “利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候,由于此项活动具有一定的效果滞后性,我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高,新的习惯真的养成,并且自身也从中受益的时候,大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路,肯定会碰到更大的阻力。

  善于“修路”也是执行力文化的体现,如果我们的工作仅仅停留在目标和要求的层面,“我们要严格的按ISO9000体系的要求执行,我们一定要保证产品质量,从今天开始,我们一定要严格地执行各种标准”等等,如果领导仅仅停留于此,不去“修路”,所谓的执行力就是空谈。

  近几年,创业进入了一个新常态,对于初创或者是已经成熟的传统创业公司转型,由于很多创始人都是由产品经理或者是技术工程师出身,所以,对于如何管理团队反而大伤。

  1、明确的架构

  接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。

  所谓"明确"的意思是:

  不允许两个人交叉负责

  也不允许集体领导

  不允许有模糊的领域

  出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。

  2、明确的目标

  领导不是决定怎么爬梯子的人:他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

  所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。

  3、没有权力,没有责任失神型癫痫病能好吗>

  天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。

  你明确的委托了你的要求,就要明确的授权和投入资源给他。否则,出了问题责任不是他的,而是你的。

  上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源。用好他们。

  4、可视化

  团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。

  即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

  比如

  github可以让你看到每个程序员的每一次commit。

  issues可以让你看到课题的解决过程。

  pivotaltracker的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。

  群可以让你们实时沟通。

  基于wiki的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然

  你并不需要真的跟踪这些,但是,你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西"可能会被看见",执行的效率和质量,也会有提升。

  可视化还意味着"信息的对称"。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解"项目中的新鲜事"。保证快速准确的响应。

  5、扁平化

  做事情上,不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人,都可以直接找到可以拍板的那个人。

  6、分割和适当的中间结果检查

  把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

  确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的,最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

  7、提前要求承诺

  管理上常被忽视的一点是,没有提前要求团队成员的承诺。一个"上面布置下来的任务",往往不会很好的完成。而一个"向上承诺会做好的项目",则不一样。虽然很可能是同样的事情。

  8、不要试图改变一个人

  人并非不可改变,但公司里往往成本上并不合适。

  如果一个人在他的岗位上做不好(不是在上升的过程中),那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。

  所谓"有潜力","慢慢提高"等很多时候都是一厢情愿。

  9、要结果,不要借口

  工作上的事情只有两个结果:搞定,或者没搞定。

  如果没搞定,我想听的是损失如何?是否有fix的办法?需要再投入多少?

  至于你为什么搞砸了,中间有什么狗血?不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。

  10、不断改善

  "改善"是管理方法的核心之一。世界在飞速的变化,今天有效的方法,明天可能就失效。观察团队,发现问题,不断改善。

  滚滚长江东逝水,浪花淘尽英雄,几多风流,尽在中。其中,三国中的主要人物诸葛亮,长期以来被人们作为智慧的化身,也留下了非常多的经事,如“草船借箭”、“三气周瑜”、“舌战群儒”等等,然而到蜀国晚期,人才储备不足,以致于到了“环顾左右,无人可用”的地步,最终诸葛亮因积劳成死在五丈原,蜀国也随之灭亡。

  下面一一盘点诸葛亮在人才管理方面存在的问题:

  1、在人才的使用方面

  诸葛亮一生征战得了癫痫如何治疗无数,可谓战绩卓著。他通晓兵法之道,经常用兵如神,但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。俗话说“疑人不用,用人不疑”,诸葛亮先生有时用人也疑人。如在使用魏延的问题上就是一个非常典型的例子,魏延曾反刘表而欲亲刘备,而后几转辗,终投于刘备帐下,可诸葛亮认为魏延天生有“反骨”,处处防他,最后诸葛亮去世时还特意计杀了魏延。

  一个人的好恶比之于事业的,通常明智的领导人总会摒弃个人恩怨,而有效地追求事业。诸葛亮在使用魏延的问题上存在一定的偏见,这与他当时所处的时期有一定的关系。

  其实,一个人有缺点并不可怕,重要的是如何要创造一个良好的环境,尽量发扬“用其长,避其短”的用人之道,我们且看下面几个用人的经典案例:

  美国南北战争时期,林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下,南军首领李将军手下的每一位将领,几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为,这些缺点不碍大局,而他们每个人也都各有所长,李将军所用的正是他们的特长,使这些长变得有效。

  我们来看看拿破仑是如何用人的。茹当,先于拿破仑而成为革命军将领,曾反对过拿破仑.但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下,命其指挥意大利的法军。卡尔诺,曾竭力反对拿破仑当“第一执政官”和皇帝。不过,几年后他又愿为帝国效力时,拿破仑仍重任其总督,“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳,由于“莫罗事件”受株连,5年后又被起用为军长,后又升元帅。

  在人才的使用上过于谨小慎微,不敢越雷池半步,有时也会适得其反。诸葛亮因任用马谡驻守街亭而导致街亭失守后,在人才的使用上,只限于“五虎上将”及其子弟等,而在新人的提拔及选用上却少有建树,特别是在蜀国本土人才的选用上,以至于蜀国的土著人他们进不了高层,对蜀国政权的没法参与到不参与,从心理上产生距离,致使蜀国政权根基不稳。

  在通常的人才管理中,最重要的是要营造人才生存的环境,“水清则无鱼,人至察则无徒”,就是对所有的管理者的要求。企业人才的管理尤其如此,只有坚持“公平、平等、竟争、择优”的原则,建立“尊重人才”的企业文化氛围,努力开发人力资源,才是企业在激烈市场竟争中立足的重要举措。

  2、在人才培养方面

  纵观一部三国,大凡讲的是诸葛亮如何排兵布阵,如何用计退敌,但在人才的培养方面却鲜有成绩,特别是在蜀国后期,关张两员大将去世以后,蜀国可用的人才就捉襟见肘,甚至出现了无人可用的程度,以至于出现了“蜀国无大将,廖化作先锋”的情况,反观魏国却人才辈出。

  为何会出现这种情况呢?最重要的原因就是诸葛亮忽视了人才的培养。诸葛亮在隆中时自称卧龙先生,才高八斗,在刘备三顾茅庐后,长期处于征战状态,老百姓难得有修息的时候,开办学校培养人才更是力不从心。这样就造成了蜀国除了五虎将外,几乎无可用之将。而五虎将中,赵云是刘备借来的,关羽、张飞本来就是刘备的兄弟,黄忠是刘备哭来的,马超是后来的降将,基本上自诸葛亮跟了刘备后,蜀国几乎没有培养出来多少人才,即时后期诸葛亮想尽办法引进的姜维,也不是由蜀国内部培养的。相较之下,魏国在人才培养上就注重多了,魏国大力开办学校,发展经济,培养了众多的人才。

  当然,在内部人才缺乏的时候,外招人才也不失为一条捷径,如:姜维的引进,但外来人才需要一段时间适用,与组织的融合需要时间,同时在一定程度上会影响内部人才的晋升机会,而且外面的人才资源始终有限,不是长久之计。

  与人鱼,不如授人与渔,要解决人才资源短缺的问题,只有从内部培养上着手才属上乘,否则,终究难成气候,诸葛亮死后,蜀国迅速衰败就是最好的例证。

  3、在人才的奖惩制度执行方面

  诸葛亮作为一代名臣,为蜀国的建立立下了许多汗马功劳,但在制度的执行方面,诸葛亮却因人情等原因使自己陷入困境之中,自然要制度的执行方面也打了一定的折扣。如关羽立了军令神经内科治癫痫病效果状但在华容道放跑了曹操,按照军法进行处理,诸葛亮只是一笑了之:诸葛亮眼看就要打出歧山,却被刘禅的近臣召,本欲杀之,却被刘禅一言而释之。虽然马谡事件诸葛亮主动上表,请求“自贬三等”,但他这种行靠的是自己的觉悟,不是制度的约束。上面几件事在一定程度上反映诸葛亮在制度方面执行的犹豫性,一个是刘备的拜把兄弟,一个是刘禅的近臣,可以说是“元老问题”,这在一定程度妨碍了诸葛亮执法。这种现象,目前有一些现代企业也不同程度地存在着,在制度执行方面,元老们总是享有特权。

  以前多年来的“大锅饭”告诉我们,如果一个企业的奖惩制度得不到很好的落实,最终带来的是人力资源的巨大浪费,这一点往往是扼杀企业创新能力的根源,并且会危及企业的生存。事实证明,如果奖惩得不到妥善解决,企业的制度会形同虚设,人心就会涣散。

  4、在团队的建设方面

  从理论上讲,诸葛亮个人相当杰出,起初他想成就一番事业,在刘备去世后,蜀国就开始走向衰弱,以到于“环顾左右,无人可用”,相信这个结果并不是他所想看到的,而这个结果又让他自己更加事必躲亲。“无人用”和“不敢用人”这都是者的大忌,只有建立一个高效管理团队,才是解决人才缺乏的根本之道。

  大家知道,团队是由各种不同的人共同组成的,有明确的目标及共同的行动计划,它不公有一两个骨干就可以了,诸葛亮无时不在处自己努力,却忽略了自己一个人怎么也代替不了整个团队的作用,最终累死五丈原。反观曹操,在人才的选拔上提出了“唯才是举”的方法同时推行“军屯”,创立了封建社会的九品雏形,形成了一支庞大有效的团队,最后逐渐消灭了吴,蜀。

  当然,团队的压力是多方面的,而团队最大的作用就是将压力有地转化,由不同的人员来承担压力,这就是所谓的授权。诸葛亮之所以“事必躲亲”就是没有充分授权,其原因有三:一是蜀国没有系统土培养出人才,认为无人才可用:二是没发挥下属的潜能,不敢把权力下放:三是虽然短暂地放了权,却又患得患失。这样一来,导致他事事不放心,工作越来越忙。

  列车可以高速的奔驰,是因为有良好的轨道及运行保证系统。企业的运作也需要一个好的体制环境,比如激励制度等。所以,管理者要与时俱进,不断调整人才政策,使人才有一个良好的生存及发展环境。

  人力资源管理的根本目的是如何用人,而且必须有人可用,有人可留,它是一个很大的系统工程。它集招人,用人,考核及考核后的沟通,晋升,培训等于一体,需要每个管理者用心思考,本着“不拘一格降人才”的气度及胸怀,多为企业培养一些优秀的人才,为企业的发展作贡献。

  以上就是学习啦小编为大家精心整理推荐的企业励志短文章3篇,希望大家能夠喜歡。


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